Der CEO, der nicht mehr lernt

von Tatiana Coviello — HR-Beraterin, Business Coach, Psychologin

In den Jahren, in denen ich als HR Director in C-Suites gearbeitet habe, erlebte ich oft eine Szene, die ich nicht vergesse.

Der CEO ruft mich zu sich. Er möchte über einen seiner Manager sprechen. Manchmal ist er frustriert, manchmal kühl, manchmal hat er die Entscheidung bereits in der Tasche. Und irgendwann kommt die Frage — die eigentliche:

„Tatiana, ist diese Person Ihrer Meinung nach coachbar? Lohnt es sich, in sie zu investieren, oder sollte man es lieber lassen?“

Das ist keine einfache Frage, und bevor man sagt, dass eine Person nicht coachable ist, lohnt es sich, ein wenig gemeinsam daran zu arbeiten. Ich analysierte in mir, wie ich eine Antwort geben könnte, die nicht absolut, sondern vor allem offen für Möglichkeiten war. Ich tat meine Arbeit: bis zum Ende versuchen, mich auf die positiven Aspekte konzentrieren. Nach jener kleinen Tür suchen, die vielleicht die Veränderung auslösen könnte.

Aber in mir gab es jedes Mal eine andere Frage — die, die ich nie laut ausgesprochen habe:

„Und Sie? Haben Sie sich jemals gefragt, ob Sie selbst coachbar sind?“

Coachability ist nicht für Mitarbeiter. Sie ist für alle.

Coachability ist ein Konzept, das die Forschung erst in den letzten Jahren ernsthaft zu untersuchen begonnen hat. Die Definition, die ich bevorzuge, lautet: die Bereitschaft und Fähigkeit, konstruktives Feedback zu suchen, es anzunehmen — auch wenn es wehtut — und es in konkrete Handlungen umzusetzen, die die eigene Performance verbessern.

Es geht nicht einfach nur darum, „Kritik zu akzeptieren“. Es ist etwas Aktiveres, Reiferes: Feedback zu suchen, auch wenn niemand es einem anbietet. Vor allem dann, wenn niemand es einem anbietet.

Die Forschung ist eindeutig: Mitarbeiter mit hoher Coachability erbringen bessere Leistungen, passen sich schneller an Veränderungen an und sind deutlich „beförderungsfähiger“ als ihre Kollegen. In einer Studie mit 287 Fachkräften aus dem Bereich Health Sciences/Bio-Pharma waren Personen mit hoher Coachability um 10 % leistungsfähiger, um 28 % anpassungsfähiger und um 30 % beförderungsfähiger – bei gleichem Coaching-Aufwand.

Aber es gibt einen Befund, der mich besonders getroffen hat und der selten zitiert wird:

Coachability nimmt mit zunehmendem Alter und zunehmender Betriebszugehörigkeit ab.

Je länger man in einer Rolle ist, desto mehr verfestigt sich die Überzeugung, bereits alles zu wissen. Bereits alles gesehen zu haben. Nicht mehr von anderen lernen zu müssen.

Und wer ist länger in einer Rolle als jeder andere im Unternehmen?

Der CEO.

Das Paradox der Spitze

Es gibt ein subtiles Paradox, das sich in Organisationen verbirgt: Je höher eine Person aufsteigt, desto weniger erhält sie ehrliches Feedback (Und die Mitarbeiter sollten sich hüten, dies zu tun, wenn sie einen hochgradig empfindlichen CEO haben!) Die Mitarbeiter lernen schnell, was man sagen kann und was nicht. Die Gesellschafter entscheiden sich, die Kämpfe nicht auszufechten. Die Berater — oft — sagen das, was der CEO hören möchte: Schmeicheleien.

Der CEO befindet sich so in einer Blase. Nicht aus Böswilligkeit anderer. Nicht immer aus eigener Arroganz. Einfach weil das System um ihn herum aufhört, ihn mit der Wahrheit zu nähren.

Und er (oder sie) bewertet in der Zwischenzeit weiterhin andere.

Sie entscheiden, wer coachbar ist und wer nicht. Wer die Investition wert ist und wen man „gehen lassen“ sollte. Sie bauen – oft ohne es zu merken – eine Kultur auf, in der Feedback nur von oben nach unten fließt. Sie bitten ihre HR-Abteilung, ihr Coach und Sparringspartner zu sein, aber wenn diese tatsächlich damit beginnt (und den Mut dazu aufbringt), gehen sie ihr früher oder später aus dem Weg. Die Wahrheit wird immer unbequemer.

Und so hat niemand (nicht einmal HR) mehr den Mut zu fragen: „Haben Sie in letzter Zeit nach einem Feedback gesucht, das Sie wirklich infrage gestellt hat?“

Was ich gesehen habe — und was ich nicht gesagt habe

In diesen Jahren in C-Suites habe ich brillante, visionäre CEOs beobachtet, die in der Lage waren, aus dem Nichts aufzubauen. Ich habe Unternehmen dank ihrer Entschlossenheit wachsen sehen. Und ich habe dieselben Unternehmen langsamer werden, ins Stocken geraten, Talente verlieren sehen — weil sich dieselbe Entschlossenheit in Starrheit verwandelt hatte.

Das Signal war immer dasselbe: Der CEO hatte aufgehört, echte Fragen zu stellen. Er fragte nach Bestätigungen, nicht nach Erkundungen. Er wollte Ausführung, nicht Denken. Und wenn jemand eine andere Sichtweise einbrachte, wurde die Verteidigung aktiviert (wenn nicht sogar echte Verärgerung) — nicht die Neugier.

In diesen Momenten kam mir die Frage wieder in den Sinn, die ich nicht gestellt hatte.

Ich habe diese Frage aus Respekt vor der Rolle nicht gestellt. Aus beruflicher Vorsicht. Weil ich wusste, dass dieses Gespräch, um nützlich zu sein, in einem anderen Kontext hätte stattfinden müssen – nicht als Herausforderung, sondern als Einladung, in einem Moment, in dem ein „Safe Space“ geschaffen wird. Dann vergeht die Zeit, und der sichere Raum existiert nicht mehr.

Aber der Gedanke blieb dort. Ich sagte mir und man sagte mir: Mensch, wenn Sie es nicht schaffen, wer dann? Ist das nicht Ihre Rolle?

Coachability ist ein Multiplikator — auch für Führungskräfte

Die Forschung belegt es mit präzisen Zahlen: Führungskräfte mit hoher Coachability sind 20 % effektiver als solche mit moderaten Werten. Nicht ein bisschen effektiver. 20 %.

Dabei geht es nicht nur um die persönliche Leistung. Ein coachbarer CEO erzeugt einen Kaskadeneffekt auf die gesamte Organisation. Teams, die von Führungskräften geleitet werden, die offen für Feedback sind, entwickeln ihrerseits eine höhere Lernfähigkeit. Die Kultur des „Ich kann mich irren und daraus lernen“ verbreitet sich – nicht durch die an die Wände geschriebenen Werte, sondern durch das Verhalten derer an der Spitze. Ich hatte die Ehre, mit einem solchen CEO zusammenzuarbeiten, sein Name war Schneebacher. Er ließ sich regelmäßig von einem Coach begleiten; man könnte sagen, er machte seinen jährlichen „Check-up“.

Im Gegenteil, ein CEO, der die Coachability bei anderen bewertet, ohne sie bei sich selbst zu kultivieren, sendet eine äußerst kraftvolle Botschaft, auch ohne den Mund zu öffnen: Hier ist Feedback für Untergebene, nicht für diejenigen, die entscheiden. Und Sie als HR halten Führungskurse, sprechen über Feedback und spüren dabei in sich dieses starke Unbehagen, das Sie empfinden, wenn Kohärenz fehlt.

Drei Fragen, die sich ein coachable CEO stellt

Ich sage nicht, dass CEOs zu ewigen Lehrlingen werden müssen, noch dass sie jede Entscheidung infrage stellen müssen. Autorität ist notwendig. Vision auch.

Aber es gibt einen Unterschied zwischen Autorität und Verschlossenheit. Zwischen Vision und selektiver Blindheit.

Eine coachable Führungskraft fragt sich das. Regelmäßig. Mit Ehrlichkeit.

1. Wann war das letzte Mal, dass mir jemand etwas Unbequemes gesagt hat — und ich es wirklich zugehört habe? Nicht unbedingt akzeptiert. Zugehört. Mit Neugier, nicht mit der bereits fertigen Antwort.

2. Schaffe ich die Bedingungen dafür, dass sich die Menschen um mich herum frei fühlen, mir die Wahrheit zu sagen? Oder wähle ich — unbewusst — nur diejenigen aus, die mir recht geben?

3. Was weiß ich noch nicht über meinen Führungsstil, das mich teuer zu stehen kommen könnte? Es ist keine Schwäche, diese Frage zu stellen. Es ist strategische Intelligenz. Und ich betone strategisch! Es ist nicht nur eine Frage emotionaler Intelligenz, es steht viel mehr auf dem Spiel.

Die wahre Investition

Unternehmen geben Milliarden für Schulungen aus (und die Tendenz ist steigend), für Coaching, für Entwicklungsprogramme für ihre Mitarbeiter. Das ist richtig. Das ist notwendig.

Aber wenn die Führungskraft nicht coachable ist, hat jeder in andere investierte Euro eine unsichtbare Decke. Denn die Mitarbeiter lernen — und stoßen dann auf ein System, das mit ihrem Wachstum nichts anzufangen weiß.

Coachability ist keine Kompetenz nur für diejenigen, die Feedback erhalten. Sie ist eine Kompetenz — vor allem — für diejenigen, die die Macht haben, eine ganze Kultur zu verändern.

Beginnen Sie dort.

Tatiana Coviello ist HR-Beraterin, Business Coach und Psychologin. Sie arbeitet mit CEOs und KMUs, um bewusste Führung, funktionierende HR-Strukturen und einen überlegten Umgang mit künstlicher Intelligenz als Co-Intelligenz zu entwickeln.