Italienische KMU und das große Missverständnis über HR

99,9 % der italienischen Unternehmen sind KMU.
Kleinst-, kleine und mittlere Unternehmen, die die Wirtschaft des Landes stützen – oft mit Mühe, Vision und einer bemerkenswerten Anpassungsfähigkeit.

Doch gerade hier ist HR noch viel zu oft ein Nicht-Thema.
Oder schlimmer: ein aufgeschobenes Thema.

In den meisten KMU gibt es keine strukturierte HR-Funktion, obwohl es bereits ab 15 Mitarbeitenden schlichtweg unhaltbar ist, keine zu haben.
Nicht, weil es in einem Lehrbuch steht.
Sondern weil die organisatorische Komplexität explodiert, selbst wenn es „nur fünfzehn“ Personen sind.

Das Personalmanagement wird daher Verwaltungsangestellten, dem externen Lohnbüro oder direkt dem Inhaber anvertraut.

Dieser ist oft ein hervorragender Unternehmer.
Aber es ist nicht seine Aufgabe, HR zu betreiben.

Das Ergebnis ist fast immer das gleiche:

– keine Daten über die Mitarbeitenden
– kein organisatorisches Verständnis
– keine Entwicklungsstrategie
– Recruiting basierend auf Bauchgefühl, Dringlichkeit und „das scheint mir richtig“

Das ist keine unternehmerische Folklore.
Es ist ein Mangel an Struktur.

Und genau hier beginnen Situationen, die ich zu oft gesehen habe, um sie als Einzelfälle abzutun.

CEOs und Inhaber, die Stellenanzeigen persönlich schreiben, sie „irgendwo“ veröffentlichen und dann Einzelgespräche über Skype führen.
Ja, Skype.
Interviews nacheinander, ohne Raster, ohne Kriterien, ohne Dokumentation.

Am Ende bleiben verstreute Notizen, oft handschriftlich, die beim Foto des Bewerbers oder beim Aussehen ansetzen:
„Der wirkt aufgeweckt“,
„Die überzeugt mich nicht“,
„Der vielleicht ja … aber wer war das noch mal?“

Und dann der Satz, der immer fällt:
„Oh Gott, ich habe vergessen, wen ich zurückrufen wollte.“

Nicht aus Unfähigkeit.
Sondern weil niemand HR nebenbei erledigen kann.

Recruiting: Die unsichtbaren Kosten

Improvisiertes Recruiting ist einer der am meisten unterschätzten Kostenfaktoren in KMU.
Denn eine Fehlbesetzung belastet nicht nur die Einstellungskosten.

Sie belastet:
– das interne Klima
– die Produktivität
– verbrannte Managementzeit
– Kundenbeziehungen
– die Reputation des Unternehmens in der Region

Die höchsten Kosten sind nicht die, die Sie bezahlen.
Es sind die, die Sie nicht sehen, bis es zu spät ist.

Um Abhilfe zu schaffen, vertrauen viele Unternehmen auf externe Headhunter.

Und nein, die sind nicht alle heiße Luft.
Aber viele werden schlecht ausgewählt, noch schlechter gebrieft und ohne Kontext arbeiten gelassen.

Ich habe Inhaber erlebt, die die Suche nach C-Level-Positionen in Auftrag gaben, blind vertrauten und keine Referenzen einholten.
Drei Suchen von drei: Fehlschlag.
Drei Fehlbesetzungen.
Drei bezahlte Honorare.

Das Problem war nicht der Headhunter.
Das Problem war das Fehlen einer HR-Funktion, die in der Lage ist, den Prozess zu steuern.

Einen Headhunter auszuwählen, zu briefen und zu bewerten, ist HR-Arbeit.
Nicht die Aufgabe eines Inhabers, der zwischen tausend Prioritäten hin- und herrennt.

In sehr vielen KMU wird das Personalbudget ex post erstellt.
„Mal sehen, wie viele Leute wir unterwegs brauchen.“
„Das klären wir dann am Jahresende.“

So leitet das Budget keine Entscheidungen.
Es rechtfertigt sie im Nachhinein.

Die Weiterbildung folgt der gleichen Logik.
Es gibt Fördermittel, Ausschreibungen, enorme Chancen.
Aber oft sind sie unbekannt oder werden nicht genutzt.

Das Ergebnis:
nur Pflichtschulungen,
auf veralteten Plattformen,
langweilig,
ohne wirkliche Auswirkung auf die Kompetenzen.

Bonussysteme werden „nach Gefühl“ entschieden.
Genauso wie Einstellungen, denn „warum sollte ich den Manager das Gespräch führen lassen, der die Person später führen muss?“

Hier herrscht keine Böswilligkeit.
Es gibt eine weit verbreitete Überzeugung, alles besser zu wissen, die jedoch der Realität nicht standhält.

Welfare wird kreativ.
Manchmal zu sehr.

„Ich lasse meine Köchin ins Büro kommen, damit ihr zufriedener seid.“
Dumm nur wegen der Versicherungen und der Haftung.

Kündigungen aus einem Impuls heraus, vielleicht im Affekt, vielleicht per WhatsApp.
Und dann das Erstaunen:
„Aber warum zahle ich so viel?“
„Aber warum hat er mich verklagt?“

Betriebsordnung?
„Brauchen wir nicht. Ich bin ja da.“

Arbeitsunfall?
„Besser nicht melden.“

Noch einmal:
Das ist keine Böswilligkeit.
Es ist das Fehlen von HR.

Es gibt ein riesiges Missverständnis:
Dass in kleinen Unternehmen die Probleme klein sind.

Das stimmt nicht.

Die Bedürfnisse von 15 Personen sind dieselben wie die von 400.
Es sind nur weniger.
Und genau deshalb wiegt jeder Fehler schwerer.

In Start-ups ändert sich das Drehbuch kaum.
Gründer, die aus Vertrauen einstellen: Ex-Kollegen, Freunde.
Unklare Rollen, „weil wir agil sind“.
Mündliche Equity-Versprechen.
Performance-Reviews, die nicht existieren.

Solange es funktioniert.
Dann kommt das Wachstum, der Fonds oder der Markt.
Und der Mangel an Struktur wird plötzlich sichtbar.

Ich habe erlebt, wie Fonds in das Kapital eingestiegen sind und Unternehmen ohne Daten, ohne Prozesse und ohne Verständnis für das Humankapital vorfanden.
Konfliktbehaftete Beziehungen von Anfang an.
Das Ergebnis: Der Gründer wird schnell entmachtet.

Der Punkt ist dieser:
HR wird nicht gebraucht, wenn das Unternehmen brennt. HR wird vorher gebraucht.

Wenn Sie klein genug sind, um aufbauen zu können.
Nicht, wenn Sie bereits entstandene Schäden beheben müssen, vielleicht sogar auf Ebene des Employer Brandings in der Region.

Die Lösung in KMU und Start-ups besteht nicht darin, sofort einen Senior HR in Vollzeit einzustellen.
Oft ist das nicht tragbar.
Und oft ist es auch nicht notwendig.

Ein Hybridmodell funktioniert viel besser:
Ein Fractional HR, der reinkommt, die Teile zusammenfügt, Fehlendes strukturiert, Systeme und Prozesse aufsetzt, eine datengesteuerte Sichtweise einführt und eine interne Ressource schult, die die Arbeit dann fortführt.

Ich komme nicht, um zu sagen, was nicht läuft.
Ich komme, damit das Unternehmen, wenn ich gehe, nicht zum Ausgangspunkt zurückkehrt.

Eine seriöse Begleitung dauert 12 bis 24 Monate.
Es ist keine punktuelle Beratung.
Es ist der Aufbau interner Kompetenz.

Denn strukturiertes HR ist keine Bürokratie.
Es ist das, was es einem KMU oder einem Start-up ermöglicht, keine Energie mehr zu verschwenden und sie stattdessen besser zu nutzen.

Und dies zu tun, wenn man klein ist, ist ein enormer Vorteil.

Es zu spät zu tun, ist hingegen Schadensbegrenzung.
Und Schadensbegrenzung kostet immer mehr.
An Geld, an Zeit und an Energie.
Weil Sie zuerst reparieren müssen, was kaputtgegangen ist, und erst danach wieder aufbauen können.
Dabei hätten Sie von Anfang an aufbauen können.

Und während Sie die Schäden beheben, läuft das Unternehmen weiter.
Nur eben schlecht.