Poiché mi stavo immergendo nel mio ruolo di Direttore delle Risorse Umane nella mia prima trasformazione digitale, aiutando la mia organizzazione ad abbracciare una nuova mentalità, ho riflettuto sul fatto che si trattava di molto di più che di un nuovo design organizzativo, di processi automatizzati o di una nuova mentalità. Le Risorse Umane stesse dovrebbero riprogettare il loro approccio all’organizzazione e all’intero ciclo di vita dei dipendenti.
Ho iniziato affrontando le emozioni che le persone possono provare di fronte alla tecnologia. Ho iniziato a trasmettere il messaggio che la tecnologia non ruba il posto di lavoro e non sostituisce l’uomo, ma che deve essere percepita come un fattore abilitante.
Sebbene fossi sulla strada giusta, mi sono scontrato con un argomento lungo e faticoso: MBO e valutazione delle prestazioni.
Il circolo vizioso dell’MBO
Ho sperimentato diversi tipi di sistemi MBO, con varie scale di valutazione, collegati a un modello di competenze buono e solido associato a valori e visione, con obiettivi solo quantitativi e senza obiettivi. Tuttavia, in qualità di HR, sono sempre arrivata allo stesso punto critico: la revisione annuale e, anno dopo anno, ho avuto la netta sensazione che questo aspetto diventasse sempre più critico e meno motivante.
Raramente le persone ricordano l’obiettivo ricevuto all’inizio dell’anno e raramente gli high performer lavorano solo in funzione degli obiettivi prefissati. Anzi, la maggior parte di loro dimentica completamente l’obiettivo che si era prefissata perché è molto più interessata a fare bene.
Inoltre, ho avuto una conferma: le persone si aspettano sempre di raggiungere il 100%.
Queste aspettative sono radicate nei precedenti premi annuali e nei risultati prevedibili: se l’azienda va bene, avrò il mio bonus, come ho sempre fatto. Se un anno capita che un nuovo capo valuti i risultati ottenuti meno del solito, inizia il dramma che porterà inevitabilmente alla demotivazione.
Una soluzione semplice per i leader? Quando è possibile, attenersi agli obiettivi di quantità, dimenticando la qualità delle prestazioni fornite o dando una valutazione non così lontana da quella abituale. Una seconda opzione per imbrogliare la ricompensa potrebbe essere quella di modificare la valutazione delle competenze soft se collegata al sistema di bonus. Dare il 100% è una soluzione comoda per evitare fastidiosi e imbarazzanti feedback faccia a faccia, perché i manager sono spesso prigionieri della loro stessa paura di avere futuri collaboratori che si impegneranno solo al 50% invece che all’80% a causa di una ricompensa inaspettata.
Riflessioni ad alta voce
Questa situazione ti sembra nuova? In qualità di Direttore delle Risorse Umane, mi sono concentrata sul servizio ai leader supportandoli con workshop su come dare obiettivi SMART e feedback onesti, su come avere un colloquio rispettoso e onesto con i propri collaboratori e su come osservare quotidianamente i loro comportamenti e prendere appunti per non cadere nella trappola di ricordare solo gli eventi dell’ultimo mese. Ma non ero soddisfatto del risultato. Mi mancava ancora qualcosa. In questo mondo VUCA, le cose cambiano così velocemente. Gli eventi sono imprevedibili e incerti. Siamo passati molto velocemente da un piano strategico quinquennale a un piano aziendale annuale che deve essere rivisto due volte all’anno, dando agli stakeholder l’impressione che il top management non sappia esattamente quale direzione prendere.
Implicazioni dell’era della trasformazione digitale
Ora ci troviamo di fronte a una vasta gamma di problemi:
- L’MBO si concentra sul COSA ma esclude dall’equazione il COME e il PERCHE’.
- Mai come oggi l’Intimità del Cliente e l’Eccellenza Operativa sono state fondamentali, ma l’MBO può sostenere questo scopo? E la costruzione di relazioni di fiducia durature?
- Le cose cambiano così velocemente e gli obiettivi diventano obsoleti ancora più rapidamente.
- Se l’ambizione è quella di raggiungere prestazioni straordinarie e allo stesso tempo, dovremmo adottare l’approccio “try fast and fail fast”: l’MBO è in grado di sostenerlo?
- La pandemia ci ha dimostrato che le soluzioni globali non sono solo necessarie, ma anche vitali. L’interdipendenza è il nuovo mantra. Come può l’MBO permettere ai team interfunzionali di lavorare insieme con un approccio “Scrum” se sono proiettati verso un approccio a cascata?
- Sprecare energia lottando contro il denaro e l’ossessione costante di sapere se sono pagato adeguatamente invece di concentrarmi sul denaro.
Immergersi negli OKR
Ho trovato la mia personale risposta a questo enigma negli OKR. Permettetemi di spiegarvi punto per punto:
- L’implicazione del COME e del PERCHE’. È chiaro che l’MBO e gli OKR sono collegati; gli OKR si sono evoluti dall’MBO. Entrambi forniscono o almeno dovrebbero fornire un quadro di riferimento per la comunicazione, lo scambio, lo sviluppo e l’onesto feedback reciproco. Tuttavia, gli OKR si spingono oltre, allargando la “O” degli obiettivi ai “KR” dei Risultati Chiave. I Risultati Chiave non solo stabiliscono il COME, ma aprono anche la discussione sulla definizione di successo e sul valore per il cliente raggiungendo il nocciolo duro: il PERCHE’.
- Gli OKR sono svincolati dalla retribuzione, o almeno questa è l’idea. Gli obiettivi sono costantemente ambiziosi, aumentando “ciò che sembra impossibile” in modo che il raggiungimento del 60-70% di essi sia considerato un buon risultato. Il valore del cliente è al centro dell’attenzione; questo si traduce in una costante ricerca di miglioramento, di aggiunta di valore, di valore del prodotto o del servizio o anche di miglioramento delle relazioni. La domanda fondamentale è: “Cosa posso fare di meglio?”. Inoltre, permette di commettere errori e questo significa solo due cose: innovazione e capacità di apprendimento.
- Cambiamento significa agilità, e agilità significa cambiare velocemente: programmi, prodotti, servizi, persino l’azienda se necessario. In questo ambiente in rapida evoluzione, raramente gli obiettivi annuali sono ancora rilevanti alla fine dell’anno, quindi i manager spesso si accorgono che le cose sono cambiate e gli obiettivi non sono più validi per la valutazione: troppo tardi. I progetti cambiano spesso durante l’anno e probabilmente anche i team e i team leader. Gli OKR vengono gestiti trimestralmente, se non più frequentemente; questo permette da un lato una maggiore flessibilità e dall’altro di evitare l’obsolescenza degli obiettivi stessi.
- Gli OKR supportano una mentalità innovativa necessaria: essere coraggiosi. Mentre l’MBO è tipicamente avverso al rischio, gli OKR sono aggressivi e aspirazionali e implicano coraggio. Il coraggio supporta la capacità di fallire e di rischiare, di osare di più. L’obiettivo può essere più alto. Il famoso 100% non è d’obbligo perché, come abbiamo detto prima, la fame di pagamenti equi è già soddisfatta.
- Gli OKR sono pubblici e trasparenti, mentre l’MBO è privato, isolato e segue la regola del top-down. Gli OKR favoriscono l’apertura e vengono creati attraverso una discussione di gruppo più ampia. I team sono interfunzionali e ogni team ha le competenze per fornire il miglior valore possibile al cliente.
- Poiché gli stipendi basati sulla retribuzione sono percepiti come adeguati, la questione del denaro viene eliminata dal tavolo. Risultato immediato: le persone possono concentrare le loro energie sul compito più importante: il valore del cliente.
La sfida futura delle ricompense
Sebbene sia chiaro che l’MBO non rappresenta più un quadro di riferimento efficiente per le prestazioni, la grande sfida è l’implementazione.
Non è una questione di strumenti, ma di mentalità.
La tua azienda, i processi, il management, gli stakeholder e le persone hanno la mentalità giusta per abbracciare un sistema di ricompense radicalmente diverso?
