Il CEO che non impara più

di Tatiana Coviello — HR Consultant, Business Coach, Psicologa

Negli anni in cui ho lavorato come HR Director nelle C-suite, mi è capitato spesso una scena che non dimentico.

Il CEO mi convoca. Vuole parlare di uno dei suoi manager. A volte è frustrato, a volte freddo, a volte già con la decisione in tasca. E a un certo punto arriva la domanda — quella vera:

“Tatiana, secondo te è coachable? Vale la pena investirci sopra, o è meglio lasciar perdere?”

Non è una domanda semplice e prima di dire che una persona non è coachable vale la pena lavorarci un po’ insieme. Analizzavo dentro di me come poter dare una risposta non assoluta, ma prima di tutto, possibilista. Facevo il mio lavoro: provare fino in fondo, concentrarmi sugli aspetti positivi. Cercare quella porticina che forse avrebbe potuto innescare il cambiamento.

Ma dentro di me, ogni volta, c’era un’altra domanda — quella che non ho mai pronunciato ad alta voce:

“E tu? Ti sei mai chiesto se sei coachable?”

La coachability non è per i dipendenti. È per tutti.

La coachability è un concetto che la ricerca ha iniziato a studiare seriamente solo negli ultimi anni. La definizione che preferisco è questa: la disponibilità e la capacità di cercare feedback costruttivo, di accoglierlo — anche quando fa male — e di tradurlo in azioni concrete che migliorano le proprie performance.

Non è semplicemente “accettare le critiche”. È qualcosa di più attivo, più maturo: cercare il feedback, anche quando nessuno te lo chiede. Soprattutto quando nessuno te lo chiede.

La ricerca è chiara: i dipendenti ad alta coachability performano meglio, si adattano più velocemente ai cambiamenti, e sono significativamente più “promuovibili” rispetto ai loro colleghi. In uno studio condotto su 287 professionisti nel settore Health Sciences/Bio-Pharma, le persone con alta coachability erano il 10% più performanti, il 28% più adattabili e il 30% più promuovibili — a parità di coaching ricevuto.

Ma c’è un dato che mi ha colpita in modo particolare, e che raramente viene citato:

La coachability diminuisce con l’aumentare dell’età e dell’anzianità.

Più a lungo si è in un ruolo, più si consolida la convinzione di sapere già. Di aver già visto tutto. Di non aver bisogno di imparare dagli altri.

E chi è più a lungo in un ruolo di chiunque altro, in azienda?

Il CEO.

Il paradosso del vertice

C’è un paradosso sottile che si nasconde nelle organizzazioni: più una persona sale, meno riceve feedback onesti (E si guardino bene i collaboratori nel farlo se hanno un CEO altamente permaloso!) I collaboratori imparano presto cosa si può dire e cosa no. I soci scelgono di non fare le battaglie. I consulenti — spesso — dicono quello che il CEO vuole sentire: lusinghe.

Il CEO si trova così in una bolla. Non per cattiveria altrui. Non sempre per arroganza propria. Semplicemente perché il sistema, intorno a lui, smette di nutrirlo con la verità.

E lui (o lei), nel frattempo, continua a valutare gli altri.

Decide chi è coachable e chi no. Chi vale l’investimento e chi va “lasciato” andare. Costruisce una cultura — spesso senza rendersene conto — in cui il feedback scorre solo dall’alto verso il basso. Chiede al suo HR di essere il suo Coach e Sparring Partner ma in realtà quando inizia a farlo (e se ha il coraggio di esserlo), prima o poi lo evita. La verità diventa sempre più scomoda.

E cos’ nessuno (nemmeno l’HR) ha più il coraggio di chiedere: “Tu, ultimamente, hai cercato un feedback che ti mettesse davvero in discussione?”

Cosa ho visto — e cosa non ho detto

In quegli anni nelle C-suite ho osservato CEO brillanti, visionari, capaci di costruire dal nulla. Ho visto aziende crescere grazie alla loro determinazione. E ho visto le stesse aziende rallentare, incepparsi, perdere talenti — perché quella stessa determinazione si era trasformata in rigidità.

Il segnale era sempre lo stesso: il CEO aveva smesso di fare domande vere. Chiedeva conferme, non esplorazioni. Voleva esecuzione, non pensiero. E quando qualcuno portava una visione diversa, scattava la difesa (se non il vero e proprio fastidio) — non la curiosità.

In quei momenti mi tornava in mente la domanda che non avevo fatto.

Non la facevo per rispetto del ruolo. Per prudenza professionale. Perché sapevo che quella conversazione, per essere utile, avrebbe dovuto avvenire in un contesto diverso — non come sfida, ma come invito, in un momento dove creare uno “spazio sicuro”. Poi il tempo passa e lo spazio sicuro non esiste più.

Ma il pensiero restava lì. Mi dicevo e mi dicevano: caspita, ma se non ci riesci tu, chi altri? E’ o no il tuo ruolo?

La coachability è un moltiplicatore — anche per chi guida

La ricerca lo dimostra con numeri precisi: i leader con alta coachability sono il 20% più efficaci rispetto a quelli con livelli moderati. Non un po’ più efficaci. Il 20%.

E non si tratta solo di performance personale. Un CEO coachable crea un effetto a cascata sull’intera organizzazione. I team guidati da leader aperti al feedback sviluppano a loro volta maggiore capacità di apprendimento. La cultura del “posso sbagliarmi e imparare” si diffonde — non attraverso i valori scritti sui muri, ma attraverso il comportamento di chi sta in cima. Ho avuto l’onore anche di lavorare con un CEO così, si chiamava Schneebacher. Periodicamente aveva un coach che lo accompagnava, diciamo che faceva il suo “check up” annuale.

Al contrario, un CEO che valuta la coachability negli altri senza coltivarla in sé stesso manda un messaggio potentissimo, anche senza aprire bocca: qui il feedback è per i subordinati, non per chi decide. E tu come HR fai i corsi di Leadership, parli di Feedback e nel frattempo dentro di te senti quel forte disagio, quello che senti quando manca coerenza.

Tre domande che un CEO coachable si fa

Non sto dicendo che i CEO debbano diventare eterni apprendisti, né che debbano mettere in discussione ogni decisione. L’autorevolezza è necessaria. La visione anche.

Ma c’è una differenza tra autorevolezza e chiusura. Tra visione e cecità selettiva.

Un leader coachable se lo chiede. Regolarmente. Con onestà.

1. Quando è stata l’ultima volta che qualcuno mi ha detto una cosa scomoda — e io l’ho davvero ascoltata? Non accettata per forza. Ascoltata. Con curiosità, non con la risposta già pronta.

2. Sto creando le condizioni perché le persone intorno a me si sentano libere di dirmi la verità? O sto selezionando — inconsciamente — solo chi mi dà ragione?

3. Cosa non so ancora sul mio stile di leadership che potrebbe costarmi caro? Non è debolezza fare questa domanda. È intelligenza strategica. E sottolineo strategica! Non è solo una questione di intelligenza emotiva, in gioco c’è molto di più.

Il vero investimento

Le aziende spendono miliardi in formazione (e la tendenza è in crescita), in coaching, in programmi di sviluppo per i propri collaboratori. È giusto. È necessario.

Ma se chi guida non è coachable, ogni euro investito sugli altri ha un soffitto invisibile. Perché i collaboratori imparano — e poi si scontrano con un sistema che non sa cosa farsene della loro crescita.

La coachability non è una competenza solo per chi riceve feedback. È una competenza — soprattutto — per chi ha il potere di cambiare una cultura intera.

Inizia da lì.

Tatiana Coviello è HR Consultant, Business Coach e Psicologa. Lavora con CEO e PMI per sviluppare leadership consapevole, strutture HR funzionanti e un rapporto criterioso con l’intelligenza artificiale come Co-Intelligenza.