Gen Z: la domanda sbagliata che ci facciamo ogni giorno

Ogni volta che parlo con un manager di un ragazzo della Generazione Z che ha lasciato il lavoro dopo sei mesi, o che ha pianto in ufficio dopo un feedback negativo, o che ha chiesto lo smartworking prima ancora di sapere dove si trova la macchinetta del caffè, sento sempre la stessa domanda.

Ecco. Quella è la domanda sbagliata.

Cosa c’è che non va in loro?

Non esistono generazioni migliori o peggiori

Ogni generazione è figlia del proprio tempo. Del contesto storico, economico, culturale in cui è cresciuta. Dire che la Gen Z è fragile, pigra, viziata è comodo. È anche parziale. Ed è soprattutto ipocrita — perché quella generazione l’abbiamo costruita noi.

Io appartengo alla Generazione X. Come la maggior parte dei manager con cui lavoro. Siamo cresciuti con un’etica del lavoro fondata sulla dedizione totale, sul sacrificio, spesso a discapito della famiglia. Molti di noi sono divorziati. Molte donne della nostra generazione si sono arrangiate da sole. Abbiamo imparato che la fatica era il prezzo del risultato. E lo abbiamo dato così per scontato da non averlo mai spiegato a nessuno.

I ragazzi che oggi entrano nelle nostre aziende quella cosa lì non la vogliono più.

E prima di giudicarli, forse dovremmo chiederci: chi gliel’ha trasmessa?

I pavimenti di gomma

La Generazione Z è, nella maggior parte dei casi, figlia della Generazione X. Sono letteralmente i nostri figli.

Quelli a cui abbiamo messo i pavimenti di gomma perché non si facessero male. I caschetti per non prendere gli spigoli. Quelli ai quali abbiamo risolto i problemi, rivisto i compiti la sera anche stanchi, studiato insieme Aristotele (e forse dopo aver studiato ne so anche più di mio figlio), protetto da ogni sconfitta. E poi sono arrivati al liceo, e c’era il Covid. Hanno fatto la maturità in camera da letto. L’università davanti a uno schermo. Hanno imparato a relazionarsi online più che in piazza.

Michele Serra li ha chiamati gli sdraiati. Da una certa angolazione si capisce perché. Ma quella è un’angolazione parziale.

Perché questi ragazzi non sono pigri. Sono pieni di contraddizioni reali: vogliono un buon mentore e vogliono autonomia. Vogliono responsabilità, ma se la pressione è troppa si bloccano. Vogliono feedback continui, ma se sono negativi vanno in crisi. Cercano un ambiente sereno — è la prima cosa che ti dicono in un colloquio, ancora prima di dirti che vogliono imparare. Chiedono un piano di sviluppo e dopo un anno chiedono l’aumento. E se non arriva abbastanza in fretta, cambiano.

Questo non è un difetto di carattere. È il risultato di un sistema — familiare, scolastico, sociale — che ha smesso di allenare la resilienza.

Il manager che ha paura

Ho sentito manager chiedermi di stabilizzare un contratto di apprendistato dopo sei mesi perché ha dimostrato tanto impegno — e poi poverino con un contratto di apprendistato non se la sentiva di assegnargli dei progetti con più autonomia e soprattutto perché HR ha faticato a trovarlo e loro hanno paura di perderlo.

La mia risposta è stata no.

Non perché quel ragazzo non valesse e tra l’altro l’idea non era stata nemmeno sua. Ma perché offrire continuamente scorciatoie non è gestione — è la continuazione dello stesso sistema che ha già fatto abbastanza danni. Nella vita non ci sono sempre scorciatoie. Ma chi glielo ha insegnato? E chi ha paura di insegnarlo adesso se fino ad ora non hanno compreso?

Il problema non è solo il ragazzo. È che i manager stessi non sanno come gestire questa generazione. Hanno paura: se lo stagista o l’apprendista se ne va, verranno giudicati incapaci, e purtroppo spesso succede. E allora cedono. Organizzano lo spritz per fare squadra, la brioche la mattina per creare clima. Che sono cose belle — ma non sostituiscono la sostanza. Quella ad esempio di un feedback costruttivo, senza paura che faccia male.

Cosa si fa, concretamente

Prima cosa: formiamo i manager. Non per renderli più gentili con la Gen Z — ma per renderli capaci di tenere insieme rigore e relazione. Un feedback negativo dato bene non distrugge, costruisce. Ma bisogna saperlo dare. Non è una dote naturale. Si impara.

Seconda cosa: creiamo spazi di incontro veri tra generazioni dentro le aziende. Non eventi, non team building con il sabato a fare tutti rafting insieme. Workshop in cui i punti di vista si confrontano davvero — dove un manager di cinquant’anni e un ragazzo di ventidue siedono allo stesso tavolo, si ascoltano e si capiscono invece di guardarsi con sospetto da lati opposti.

Terza cosa — la più scomoda: le aziende oggi devono fare un lavoro che la scuola e la famiglia hanno in parte smesso di fare. Non è giusto. Ma è reale. E fingere che non sia così significa perdere tempo prezioso mentre il divario si allarga.

Fra dieci anni

Se non cambiamo approccio adesso, fra dieci anni avremo una crisi del middle management che non riusciremo a coprire. I ragazzi che oggi non stanno facendo il percorso di crescita che serve — perché nessuno li sta guidando davvero — domani non avranno gli strumenti per guidare le nostre organizzazioni.

Non si tratta di scegliere tra l’etica del sacrificio della Gen X e il bisogno di benessere della Gen Z. Si tratta di aiutare questi ragazzi a diventare adulti capaci: di assumersi responsabilità, di gestire la fatica, di reggere un no.

Sono i nostri figli. Tocca a noi.

E no — uno spritz non basta.